Unternehmen geraten immer wieder in Situationen, in denen sie ihr Geschäftsmodell überdenken und sich im Markt neu positionieren müssen. Sie müssen sich sozusagen neu erfinden, um auch mittel- und langfristig erfolgreich zu sein.
Das ist aktuell im Gefolge des Ukraine-Kriegs und der immer stärker spürbar werdenden Folgen des Klimawandels gehäuft der Fall. Doch auch unabhängig von diesen Change-Treibern stehen Unternehmen nicht selten vor dieser Herausforderung – auch, weil der allgemeine technische Fortschritt oft neue Problemlösungen ermöglicht sowie Veränderungen der Kundenwünsche bewirkt.
Möchte oder muss ein Unternehmen einen solchen Transformationsprozess durchlaufen, dann resultieren hieraus spezielle Anforderungen an seine Führungskräfte. Denn bei ihnen muss das Unternehmen – anders als bei vielen Change-Projekten – nicht nur punktuelle Veränderungen, sondern einen sogenannten Musterwechsel vollziehen. Das heißt, es muss
• sein gesamtes bisheriges Denken und Tun hinterfragen und
• ein neues Selbstverständnis entwickeln, was auch neue Kompetenzen sowie Denk- und Handlungsmuster bei den Prozessbeteiligten erfordert.
Ein solcher Transformationsprozess betrifft also stets außer der Strategie und Struktur auch die Kultur eines Unternehmens. Und die Mitarbeiter? Sie müssen sich und ihr Verhalten neu definieren und eine neue Identität zumindest bezüglich ihrer Funktion in der Organisation entwickeln. Entsprechend schwierig ist es oft, die Betroffenen für solche Change-Vorhaben zu motivieren.
Bei Transformationsprozessen ist das Ziel oft unklar
Letztlich ist jeder Transformationsprozess ein komplexer, multidimensionaler Change-Prozess, der seinerseits wiederum aus einer Vielzahl von Change-Projekten besteht, die sich wechselseitig beeinflussen. Doch nicht nur deshalb sind solche Veränderungsvorhaben schwierig zu planen und zu steuern.
Hinzu kommt: Bei Transformationsprozessen steht auch das angestrebte Endziel unter Vorbehalt – unter anderem, weil diese sich in einem dynamischen Umfeld vollziehen. Deshalb können sich die Verantwortlichen beim Entwickeln der Vision für ihr Unternehmen nur auf begründete Vermutungen stützen, die auf gewissen Trends und Annahmen basieren. Wie jedoch zum Beispiel der Markt ihres Unternehmens in zehn, 15 oder gar 20 Jahren real aussehen wird, das wissen sie noch nicht. Trotzdem müssen sie heute bereits damit beginnen, ihr Unternehmen zukunftsfit zu machen.
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Autor:
Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Kraus & Partner, Bruchsal. Er ist unter anderem Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-Provence, der St. Gallener Business-School und der technischen Universität Clausthal.