Banken sehen sich – wie alle Unternehmen – immer wieder neuen, nicht planbaren Entwicklungen gegenüber. Zu den Klassikern wie neuen Kundenerwartungen, digitalen Plattformen, FinTechs und Fachkräftemangel gesellen sich ESG-Regulatorik, Versorgungsengpässe, Inflation und unsichere Lieferketten. Ereignisfülle und Informationsmenge haben stark zugenommen.
Effektive Differenzierungen im Markt und strategische Wettbewerbsvorteile hängen damit immer stärker von der Reaktionsgeschwindigkeit ab. 82 Prozent der Entscheider:innen von Finanzdienstleistern wollen deshalb die Adaptionsfähigkeit der Organisation steigern. Zwei von drei Instituten wollen zudem mithilfe digitaler Geschäftsmodelle flexibler werden, das ergab eine aktuelle Studie. (1)
Es besteht somit insgesamt eine wachsende Nachfrage nach mehr Tempo und Flexibilität. Das betrifft auch die Portfoliosteuerung einer Bank. Institute suchen nach Instrumenten, mit denen sie ihre Produkte und Leistungen schnell anpassen, je nach Lage integrieren und anbinden sowie Aktivitäten herunterfahren und abschalten können. Diese Methoden müssen sich in die Unternehmensstrategie einbinden lassen und einen geringen Transformationsaufwand erzeugen.
Solche Instrumente im Portfoliomanagement sind wichtig: Wenn Banken heute eine Neuausrichtung ihres Portfolios in Angriff nehmen, dauert der Umbauprozess mitunter derart lange, dass sich die Lage nach Umstellung aller Prozesse und organisatorischen Veränderungen bereits wieder signifikant verändert hat. Die Folge sind Dauertransformation und Aktionismus statt strategischer Planung. Das Ziel sollte es aber sein, dass sich Banken jederzeit neu positionieren können – damit sie die Früchte ihrer Transformation auch ernten und stressfreier mit neuen Entwicklungen umgehen können.
Einige Punkte verhindern bislang, dass Banken dieses Ziel erreichen: Häufig fehlen die notwendigen Ressourcen sowie Erfahrungen und Expertise für schnelle, agile Transformationen. Eine eingespielte, aber in der Regel sehr komplexe Governance sorgt für Sicherheit, bremst jedoch gleichzeitig. Dazu kommen fehlende Benchmarks für objektive Entscheidungen und methodische Lücken bei der Implementierung neuer Portfoliostrategien, die weit mehr sind, als Geschäftsfeld A durch Geschäftsfeld B zu ersetzen.
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(1) Managementkompass Survey BANI von Sopra Steria und dem F.A.Z.-Institut, 2023.
Autor:
Ennio Manuel Fernandez ist Management Consultant bei der Management- und Technologieberatung Sopra Steria Next.